管理者的必备能力：准确地预判未来

几乎所有人对未来的判断过于狭隘，只做出一个最乐观的估计便停止了思考。这样得出来的结果基本上是依靠自己的经验和直觉，谈不上科学性和准确性。因此，为了准确地预判未来，我们提供了四种方法：进行三次预判，预测两次取平均值，使用“未来马后炮”，以及旁观者视角。

管理者的必备能力：准确地预判未来

我们做过一系列研究，找了来自各个行业的数百名CFO回顾9年来自己所做出的预测，最终结果他们只在1/3的时间里准确度达到了80%。他们都是了解美国经济的经营高管，但他们的预测准确率仍然低得离谱。那么，我们是否有一些科学的方法来提高预判的准确度？

一、至少进行3次预判

2017年1月原油价格是多少？明年美国将建成多少住宅？下个月的存储芯片订单有多少？此类预测帮助你决定是否进入新市场，聘用多少人，以及生产多少件产品：为了提高准确度，不要只是估计出一个范围，至少要在高中低范围内进行3次预测，如果分别在不同范围内进行预测，人们会从更广的方面去思考。预测3次正是为了这个目的。

最高和最低的预测不一定发生，但不排除其可能性。比如，较低预测可能是：有10%的可能，我们下个月的存储芯片销量不到1万片；而较高预测可能是：有10%的可能，下月芯片销量超过5万片。这种方法能够减少高低两极对你的迷惑，同时让你做好应对极端情况的准备。万一需求远超预期，你如何大幅度增加产量？万一需求低于预期，你如何处理过多库存，保持现金流动？也有可能，你的中间预测比两极预测更接近现实。

             二、预测两次看平均值

还有个办法，进行两次预测然后取平均值。尽管两次猜测通常差异很大，但可以对两次猜测结果进行平均。这是利用“内心智慧”进行预测，取平均值比依靠一次预测要准确得多。

   当人们就同一问题思考超过一次时，思考该问题的角度会有所不同，由此会获得更多宝贵信息。

因此，开发你自己心中蕴涵的智慧，多花些时间，三思后行。预设结果，暂缓决定（如果可能，睡一觉再做决定），然后回到问题上，再预设另一种结果。再次预设时，不要参考上次的想法，否则你的思维和打开新视野的能力将受到局限。如果你无法不去参考第一次的预测，试想第一次的预测是错误的，然后考虑支持另一种预测的理由。

三、使用“未来马后炮”

    事后复盘用于分析已经失败的原因，而事前验尸则在没有行动之前预测可能的失败，然后分析其原因。这一技巧也被称为“未来马后炮”，能帮你发现一般预测无法洞察到的潜在问题。

这种思考模式有了大优点。其一，防止盲目乐观，鼓励以更务实的态度进行风险评估。其二，帮你做好备份，制定退出计划。其三，明确影响成败的各种因素，增加你对结果的掌控力。

四、旁观者视角

假设你是一支新产品开发团队的负责人，已经精心策划好了为期6个月的计划；无论是原始设计、消费者测试还是样品，都让你信心满满。而且你仔细地规划了管理团队最佳方案所需的一切，以及预期取得成功的原因。这是典型的“圈内人视角”。

这种视角通常会导致对现实过于乐观。跳出圈子看问题——如果你置身事外，而对同样的风险，会给予别人何种建议？旁观者视角能弥补圈内人视角的不足。

旁观者视角还能防止“计划谬误”。计划谬误指的是在失败几率很大的情况下，人们侃侃而谈假如大获成功将会如何。如果冷静理智地分析一下所在市场中开发新产品所需的成本和时间，你很可能会发现现实比你的乐观估计要严峻得多，由此，你可能会修订或放弃原计划。